En algún lugar de cualquier entidad pública colombiana existe una carpeta en la que reposan prototipos que pasaron por tres fases de diseño participativo, pilotos que se lanzaron en un barrio y nunca escalaron, presentaciones que emocionaron a media sala y terminaron en un drive. Proyectos que no fracasaron por malas ideas. Fracasaron por algo más difícil de admitir: el Estado colombiano está construido para no equivocarse, y esa obsesión por el error cero es, paradójicamente, su mayor fracaso.

La burocracia no es neutral. Es un sistema de incentivos donde asumir un riesgo tiene consecuencias visibles,una contraloría, un control político, una queja, y no asumirlo no tiene ninguna. El funcionario que archiva una idea innovadora no pierde nada. El que la ejecuta y falla, lo pierde todo. En ese contexto, la carpeta no es un síntoma de pereza institucional. Es la decisión más racional que puede tomar alguien atrapado en una estructura que castiga el intento y premia la inmovilidad.

El resultado es predecible: ideas que nacen con energía genuina y mueren por agotamiento institucional. Se acumulan en silencio, sin que nadie registre lo que se perdió. Este archivo es el verdadero cementerio de la innovación pública. Y lo irónico es que casi nadie habla de él. En cambio, se habla mucho de “cultura de innovación” y “metodologías ágiles”, palabras burbujas que llenan presentaciones pero que rara vez tocan el problema de fondo: no es que al Estado le falten ideas. Es que no está diseñado para ejecutarlas.

Yo tengo mi carpeta. Se llama La Doña.

En una ciudad como Bogotá,no diseñada con perspectiva de género, donde la desconexión urbana aísla e invisibiliza los recorridos hechos exclusivamente por mujeres y trabajadoras domésticas, existe Claribed. Ella comenzó a trabajar como empleada doméstica a los 14 años: en la casa de una familia que no era la suya, en una ciudad que tampoco lo era. Su historia es el reflejo de cerca de 688.000 mujeres que han dedicado la mayor parte de sus vidas al trabajo doméstico, la mayoría en condiciones de informalidad (El País, 2023). Claribed, como la mayoría de ellas, invierte en promedio seis horas diarias en el transporte público: tres para llegar, tres para volver (Puentes, 2022).

La conocí mientras investigaba este problema. Pero la verdad es que la había conocido antes, sin saberlo: en las mujeres que participaron en mi cuidado mientras yo crecía. Eso hace imposible mirar el dato con distancia. Seis horas diarias de desplazamiento no es una estadística: es tiempo que alguien pierde todos los días, sin que nadie se lo cuente, sin que nadie se lo devuelva. Por eso nació La Doña.

La Doña era un chatbot que no pretendía reducir el tiempo de desplazamiento. Pretendía algo más ambicioso y más realista al mismo tiempo: convertir ese tiempo muerto en oportunidad. Las horas de viaje se convertían en puntos, y los puntos se canjeaban por servicios educativos y de bienestar familiar. No era una solución de movilidad. Era una infraestructura de oportunidad construida sobre el tiempo que el sistema ya le estaba quitando.

Para funcionar, La Doña necesitaba cuatro fuentes de datos: Google Maps medía el tiempo real de desplazamiento; la tarjeta Tu Llave de Transmilenio confirmaba que el viaje había ocurrido y convertía ese tiempo en puntos; el SISBÉN identificaba la situación socioeconómica de cada usuaria y los servicios a los que tenía derecho; y una red de aliados,Coursera, empresas privadas, entidades públicas, le devolvía algo concreto a cambio. El mensaje era claro: tu tiempo vale, y aquí hay alguien dispuesto a reconocerlo.Sin embargo, me enfrenté a la realidad operativa del Estado.

Cuando una buena idea choca con el Estado real

El SISBÉN tiene datos, pero no tiene API pública. Transmilenio tiene datos de movilidad, pero tampoco los expone de forma que un tercero pueda integrarlos sin atravesar una cadena burocrática que ningún proyecto de innovación sobrevive con el presupuesto intacto. Cada entidad, cada base de datos, es una isla. Islas construidas con plata pública que no le hablan a nadie. El problema no era tecnológico. Era institucional. Era la consecuencia lógica de un Estado que nunca fue diseñado para funcionar como sistema integral.

La interoperabilidad suena técnica y por eso se vuelve abstracta. Se queda en los CONPES, en los planes de transformación digital que se renuevan con cada gobierno. Pero detrás del término hay una pregunta muy concreta: ¿están las entidades dispuestas a compartir su información? ¿O seguirán tratando sus bases de datos como territorio, como poder? Esa voluntad, en la mayoría de los casos, sigue siendo la pieza que falta.

Tres lecciones que solo reconocí con el prototipo en las manos

• El/la innovador/a que no entiende el Estado no puede innovar. Innovar en el sector público no es solo diseñar soluciones. Es entender la infraestructura sobre la que esas soluciones tienen que correr. Detrás de cada base de datos hay un funcionario que la administra, una entidad que la protege, una cadena de autorizaciones. Por eso, una de las habilidades más subestimadas en la innovación pública es saber leer ese mapa: entender quién opera qué, quién puede abrir una puerta, quién puede convertirse en aliado interno. No es lobbismo. Es articulación estratégica.
• La infraestructura digital del Estado es una decisión política, no técnica. Que el SISBÉN no tenga API pública no es un accidente. Es una decisión. Que Transmilenio no comparta sus datos en tiempo real, también. Llamar a esto un “problema en silos” es una forma conveniente de no tomarlo como lo que es: una decisión sobre qué tipo de Estado queremos construir. Mientras esa decisión no se tome, el camino más viable es compartir el riesgo con actores privados que ya tienen infraestructura. No es la solución estructural, pero es una forma de no esperar a que el Estado resuelva solo lo que lleva décadas sin resolver.
  
• La mejor idea no es la que funciona en el papel, sino la que sobrevive al suelo real. Cuando empecé a diseñar La Doña, tenía claro el problema y la solución. Lo que no tenía era claridad sobre el suelo. La factibilidad no es una restricción secundaria que se resuelve después del diseño. Es parte del diseño. En innovación pública, lo posible bien ejecutado vale infinitamente más que lo perfecto archivado en una carpeta.

Mientras estos problemas se resuelven,Claribed sigue saliendo de madrugada. Sigue gastando seis horas en Transmilenio, sigue cruzando una ciudad que no fue diseñada para ella. Y La Doña sigue en la carpeta,no por falta de datos, sino por falta de decisión. El verdadero cementerio de la innovación pública no está lleno de malas ideas. Está lleno de buenas ideas que chocaron con un Estado que decidió, sin decirlo, que conectar sus propias piezas no era una prioridad. Cambiar eso no es un reto técnico. Es una decisión política. Y mientras no se tome, seguiremos llenando carpetas.

Bibliografía:

• El País. (2023, 24 de marzo). La apuesta de la reforma laboral por formalizar el trabajo doméstico. El País América Colombia.
• Puentes, A. M. (2022, 13 de agosto). El drama oculto de las trabajadoras domésticas para moverse en las ciudades. El Tiempo.