En el debate público reciente, es común encontrar promesas ambiciosas de transformación estatal basadas en soluciones digitales. Por ejemplo, en el contexto electoral peruano de abril de 2026, se ha planteado un “shock desregulatorio” que eliminaría cientos de trámites y reduciría significativamente los tiempos de procesamiento, mediante una Ventanilla Única Digital Nacional impulsada por inteligencia artificial. La promesa es potente, atractiva y, en muchos sentidos, necesaria.

Pero hay una pregunta incómoda que rara vez se plantea: ¿qué implica realmente lograrlo? Las soluciones digitales no son un punto de partida. Son, en el mejor de los casos, el resultado de procesos profundamente complejos, acumulativos y frágiles. Su éxito no depende únicamente de la tecnología, sino de algo mucho más difícil de construir: coordinación institucional, acuerdos operativos y una comprensión realista de cómo funciona la administración pública en la práctica.

Uno de los principales aprendizajes en procesos de innovación pública es que los trámites no son lineales, aunque así estén diseñados en la norma. La regulación puede describir etapas, requisitos y plazos bajo una lógica ordenada, pero la operación cotidiana está lejos de ese ideal. Cada trámite, incluso dentro de un mismo proceso, adquiere matices propios dependiendo del contexto, de la interacción entre instituciones y, muchas veces, de la capacidad del solicitante para navegar esa complejidad.

Ahí aparece una primera fuente de fragilidad: la distancia entre el diseño normativo y la operación real. Las ventanillas digitales suelen construirse sobre la idea de un flujo continuo y estandarizado. Sin embargo, en la práctica, ese flujo debe adaptarse constantemente a excepciones, variaciones y tensiones institucionales. Resolver esa brecha no es un detalle técnico; es un proceso costoso, exigente y, sobre todo, continuo. Aquí otro aprendizaje: esto se debe contemplar como algo que sí o sí, sucederá durante la vida del proyecto, y no será un error, es parte del proceso.  

En el sector energético, esta complejidad es especialmente evidente. En una experiencia reciente, se logró por primera vez dar seguimiento integral a los trámites necesarios para desarrollar un proyecto de generación eléctrica. Se trataba de un proceso que involucra al menos cuatro instituciones, con ocho trámites interdependientes que, sin embargo, operaban de forma completamente aislada. No existía un hilo conductor.

La responsabilidad de coordinar recaía, en la práctica, en el solicitante, quien debía interpretar, gestionar y alinear procesos que el propio Estado no articulaba. Esta fragmentación no solo generaba ineficiencia, sino también incertidumbre y costos adicionales.

El avance consistió en construir una ventanilla interinstitucional que integrara estos trámites en un solo flujo, con un expediente único y una secuencia lógica que permitiera aprovechar la información generada en cada etapa. El resultado fue un piloto aplicado a un conjunto acotado de proyectos, que permitió probar la viabilidad del modelo.

Sobre esto, me parece importante señalar que hizo posible este resultado posible, y esto, exigir esa capacidad a quienes prometen una maravillosa ventanilla.

Para que la ventanilla funcionara, fue necesario un trabajo intensivo de coordinación entre áreas e instituciones, alineación de criterios, revisión de procesos y toma de decisiones en tiempo real. La herramienta digital tuvo la flexibilidad de ajustarse constantemente a las particularidades de cada proyecto. No existía un diseño perfecto desde el inicio; lo que existió fue capacidad de adaptación y estas “estrategias de salvación” —minuciosas, invisibles y poco documentadas— son las que sostienen realmente los procesos de innovación pública de  la fragilidad que las puede caracterizar. 

Y ahí radica el problema de fondo: la innovación pública no suele fracasar por falta de ideas, sino por falta de sostenibilidad. En este caso, el piloto fue posible gracias a condiciones específicas: voluntad política clara, equipos técnicos comprometidos, canales de comunicación abiertos y un grupo acotado de proyectos que permitió gestionar la complejidad. También fue clave la comprensión de los solicitantes, que asumieron su participación como parte de un proceso de construcción colectiva.

Sin embargo, estas condiciones no siempre son replicables ni permanentes. Cuando una innovación depende excesivamente de personas específicas, liderazgos coyunturales o arreglos informales, su continuidad queda en riesgo. La transición de un piloto exitoso a una política pública sostenible requiere algo distinto: institucionalizar los aprendizajes.

Esto implica, en primer lugar, reconocer que la coordinación no es un efecto automático del diseño, sino una función que debe construirse y sostenerse. Las ventanillas interinstitucionales no son plataformas tecnológicas; son acuerdos de trabajo entre instituciones con incentivos, responsabilidades y mecanismos claros.

En segundo lugar, implica incorporar la experiencia operativa en el diseño normativo. No basta con mapear procesos; es necesario entender cómo se ejecutan realmente y quiénes los sostienen. La fase de exploración —el levantamiento detallado de procesos, requisitos y puntos de fricción— no es un paso preliminar, sino una condición de viabilidad.

Finalmente, implica un cambio más profundo: la innovación pública debe ser un producto colectivo. Los equipos encargados de impulsar la simplificación, digitalización o mejora de procesos no pueden operar al margen de las áreas técnicas. Su rol no es imponer soluciones, sino construirlas con quienes ejecutan los procesos diariamente. El valor de una propuesta no está en su diseño conceptual, sino en su capacidad de ser defendida, apropiada y sostenida por quienes la operarán.

Este aprendizaje es quizás el más difícil de aceptar, porque desafía una narrativa común en la innovación pública: la idea de que el cambio proviene de soluciones disruptivas diseñadas externamente. En realidad, el cambio sostenible ocurre cuando las propias instituciones reconocen el valor del ajuste y lo integran en su forma de trabajar.